Jobs To Be Done: Per Quale Lavoro il Cliente «Assume» il Tuo Prodotto

Una catena di fast food voleva vendere più milkshake. Ha chiesto ai clienti tipici se li avrebbero comprati più densi, più cioccolatosi, più economici o con dei pezzetti dentro, ha fatto le modifiche che avevano approvato e le vendite non si sono mosse.

Da quel risultato è partita una delle teorie più usate per capire come nasce un acquisto, i Jobs To Be Done, che in italiano si traduce con «lavori da svolgere». L'idea è che nessuno compra un prodotto per come è fatto: lo «assume», come si assume una persona, per ottenere un progresso preciso in una situazione precisa, e lo sostituisce quando ne trova uno che fa quel lavoro meglio.

Per chi vende questo sposta una domanda. Quasi tutte le aziende sanno dire chi compra, per età, settore e dimensione. Molte meno sanno dire in quale momento compra, cosa stava cercando di sistemare e al posto di cosa lo ha scelto. Le due risposte portano a decisioni diverse. Con la prima ritocchi il prodotto, con la seconda cambi cosa dici, a chi lo dici e in quale momento.

Cos'è un job e cosa c'entra un milkshake?

Un job è il progresso che una persona sta cercando di fare in una particolare circostanza. È la definizione che Clayton Christensen, professore alla Harvard Business School, dà insieme ai coautori nel libro Competing Against Luck (2016). Nell'articolo del 2007 in cui compare il caso che stiamo per raccontare l'idea era formulata in modo diverso, come un problema di fondo che il cliente deve risolvere in una data situazione. La parola «progresso» è arrivata dopo, e a noi sembra più precisa: il cliente sta andando da qualche parte e il prodotto gli serve per arrivarci.

Il milkshake è il caso che Christensen racconta ai suoi studenti di MBA. La catena, che l'articolo originale non nomina, aveva già speso mesi a studiare il problema nel modo classico, cioè interpellando persone che corrispondevano al profilo del consumatore tipico di milkshake. Dopo il nulla di fatto, un collega di Christensen ha cambiato metodo: ha smesso di chiedere ai clienti cosa volessero dal prodotto e ha guardato quando e perché lo compravano.

Ha passato diciotto ore in un ristorante della catena, annotando chi comprava un milkshake, a che ora e dove lo consumava. Il dato che non si aspettava era che il 40% degli shake veniva venduto prima delle 9, a persone arrivate da sole che ripartivano subito in auto con il bicchiere in mano. Il giorno dopo è tornato e ha intervistato i clienti all'uscita, chiedendo cosa stessero cercando di ottenere quella mattina.

Le risposte erano molto simili. Avevano davanti un tragitto lungo e noioso e volevano qualcosa che lo rendesse meno monotono. Non avevano ancora fame, ma sapevano che a metà mattina lo stomaco avrebbe cominciato a reclamare. E avevano dei vincoli: erano di fretta, vestiti per andare al lavoro e con una sola mano libera, perché l'altra era sul volante.

A quel punto cambia anche la domanda sulla concorrenza. Per quel lavoro il milkshake non competeva con altri frullati e nemmeno con i gelati: competeva con banane, ciambelle, bagel e con la noia. Un intervistato dice che qualche volta «assume» una banana; le ciambelle, raccontano, si sbriciolano troppo, i bagel sono spesso secchi e senza sapore. Uno shake denso da bere con la cannuccia dura a lungo e occupa la mano libera, cosa che nessuno dei concorrenti fa. È la parte del caso che a noi fa più effetto: il rivale di un frullato è una banana.

Le indicazioni che ne sono uscite vanno in direzione quasi opposta a quelle chieste ai clienti tipici: uno shake ancora più denso, perché duri più a lungo, con piccoli pezzi di frutta che servono a rendere il viaggio meno prevedibile (il team precisa che non c'entra la salute), e la macchina erogatrice vicino alla porta con un modo di pagare più rapido. Il team le presenta come interventi possibili, e le fonti non riportano cifre di vendita dopo il cambio. Il caso mostra quindi come si legge una situazione d'acquisto, e di quanto abbia fatto crescere le vendite non sappiamo niente.

Nello stesso ristorante c'era un altro cliente con un altro lavoro da affidare allo stesso prodotto. Il genitore che lo compra al figlio come premio vuole uno shake più sottile, per non restare mezz'ora ad aspettare mentre il bambino prova a berlo con la cannuccia.

Perché età, settore e dimensione non spiegano l'acquisto

Descrivono chi compra e non cosa sta cercando di ottenere nel momento in cui compra. La catena del caso aveva fatto proprio questo: aveva scelto i clienti che somigliavano al consumatore tipico e aveva chiesto come migliorare il prodotto. Le risposte erano sensate, le modifiche non hanno cambiato niente. Chi risponde a una domanda sul prodotto ragiona sul prodotto, mentre la decisione di comprarlo nasce dalla circostanza in cui si trova.

Succede anche con i clienti di un'azienda di servizi. Prendi due studi di commercialisti della stessa città, con dieci persone ciascuno: sulla carta sono lo stesso segmento. Uno ti chiama perché ha appena perso un cliente importante e vuole riempire l'agenda. L'altro perché il titolare si è accorto che fuori dalla sua cerchia nessuno sa che lo studio esiste. Comprano lo stesso servizio per due lavori diversi, e a ciascuno bisogna parlare in modo diverso.

Cambia anche la mappa della concorrenza. Se il lavoro è «farmi trovare dai clienti giusti senza passare le serate sui social», i concorrenti non sono soltanto le altre agenzie: sono il passaparola, il nipote che sa usare Canva, la scelta di non fare nulla per un altro anno.

L'intuizione che si compra il risultato e non l'oggetto è più vecchia della teoria. Theodore Levitt, docente di marketing a Harvard, la rendeva con una frase che nel libro The Marketing Mode (1969) attribuiva a Leo McGivena, responsabile della pubblicità di un quotidiano di New York: un milione di trapani da un quarto di pollice venduti, non perché la gente volesse quei trapani ma perché voleva fori da un quarto di pollice. I Jobs To Be Done ci aggiungono la circostanza: dove deve stare il foro, in che parete, con quanta fretta.

Perché un cliente cambia fornitore, e perché invece resta dov'è?

Cambia quando le forze che lo spingono verso la novità superano quelle che lo trattengono. Sono quattro, e il diagramma che le descrive è di Bob Moesta, consulente di ReWired Group che lavora con Christensen sui Jobs To Be Done ed è citato come autore del diagramma nelle dispense della Harvard Business School.

Le prime due spingono. La spinta è il problema della situazione attuale: l'attrito o la frustrazione che porta qualcuno a cercare alternative, come un sito che non genera richieste o un fornitore che risponde in ritardo. L'attrazione è la forza di richiamo del nuovo modo di fare le cose, e secondo il sito dedicato al metodo non coincide con la lista delle funzioni: è l'immagine di come andrebbe meglio.

Le altre due trattengono. L'ansia è la paura dell'ignoto: che la novità non funzioni, che costi più del previsto, che sia una scelta difficile da spiegare ai soci. L'abitudine è l'inerzia di ciò che si fa già, per cui il fornitore di sempre resta il fornitore anche quando non convince più. Il sito del metodo considera l'ansia la forza più sottovalutata, e la comunicazione commerciale gli dà ragione: gran parte dei messaggi insiste sull'attrazione, cioè su quello che il nuovo prodotto offre.

Immagina un'impresa che vuole cambiare il gestionale. La spinta è forte, perché i dati stanno in tre file Excel che nessuno riesce più a tenere allineati, e l'attrazione è chiara dopo la prima demo. Non firma lo stesso, perché teme di perdere i dati nel passaggio e perché i dipendenti usano Excel da dieci anni. Una seconda demo non cambia la situazione. Cambia la migrazione fatta da te, con un mese di prova in parallelo e un passaggio abbastanza piccolo da poter tornare indietro.

È la stessa indicazione che il sito del metodo dà per le due forze che frenano: l'ansia si riduce con garanzie e prove gratuite, l'abitudine si supera quando il cambio sembra piccolo e reversibile. Se un cliente interessato non compra, la domanda utile diventa quale delle quattro forze non abbiamo ancora toccato.

Come scopri il lavoro che i tuoi clienti ti affidano?

Parlando con chi ha comprato e facendoti raccontare l'acquisto dall'inizio, come una storia e non come un questionario. Nel metodo si chiama switch interview, intervista sul cambiamento, e consiste nel far ripercorrere al cliente, passo dopo passo, la vicenda di un passaggio reale da una soluzione a un'altra. Conviene farla su acquisti recenti, perché i dettagli si perdono in fretta e col tempo il cliente racconta una versione più ordinata di quello che è successo.

In pratica, per ogni cliente che scegli ricostruisci quattro momenti:

• Il primo pensiero. Chiedi quando ha pensato per la prima volta di cambiare e cosa stava succedendo in quel periodo. La spinta di solito è un evento preciso: un cliente perso, una scadenza, un guasto.
• Le alternative. Chiedi cosa usava prima e cosa ha guardato oltre a te, compreso il non fare niente. I concorrenti veri raramente coincidono con la lista che hai in testa.
• I freni. Chiedi cosa lo preoccupava e cosa avrebbe dovuto cambiare nel suo modo di lavorare. Sono ansia e abitudine, cioè le obiezioni che il preventivo non risolve.
• La firma. Chiedi cosa ha fatto decidere proprio quel giorno. Di solito c'è un dettaglio piccolo che ha fatto pendere la bilancia, e quello puoi riprodurlo con i prossimi clienti.

Fai domande sui fatti e lascia stare i giudizi: «cosa è successo dopo?» rende più di «cosa ti è piaciuto?». Quando le stesse circostanze compaiono in più interviste hai trovato un lavoro, e puoi scriverlo in una riga: quando succede X, vorrei ottenere Y, senza dover rinunciare a Z.

Da lì cambiano due cose. Il messaggio parte dalla circostanza del cliente e non dalle tue funzioni, e per decidere da dove parte contano anche i livelli di consapevolezza di chi ti legge. Il preventivo e il sito rispondono alle ansie emerse, con garanzie e prove nel punto in cui il cliente si ferma, e ti confronti con la concorrenza che i clienti hanno nominato davvero.

Dove i Jobs To Be Done si fermano

Il primo limite è il tempo. Un'intervista fatta bene chiede di trovare le persone giuste, lasciarle parlare e riascoltare le registrazioni per cogliere i punti che tornano. Per un acquisto da poche decine di euro il racconto è troppo breve per avere qualcosa da analizzare. Funziona meglio dove l'acquisto ha una storia: un servizio, un contratto, una spesa che richiede una decisione.

Il secondo è che non esiste un'unica scuola. Christensen e Moesta lavorano con interviste e storie, quindi con dati qualitativi. Tony Ulwick, consulente della società Strategyn, sostiene di aver sviluppato un metodo parallelo, l'Outcome-Driven Innovation, che tratta il lavoro come un processo e misura con indagini su larga scala quanto i risultati che il cliente si aspetta, e quanto è già soddisfatto di ciascuno. Chi abbia influenzato chi resta in discussione, e le fonti che lo sostengono sono soprattutto della stessa Strategyn, quindi non prendiamo posizione. Per un'azienda piccola le interviste sono il punto di partenza più realistico. La prima scuola aiuta a capire il perché, la seconda a dare un peso ai risultati.

Il terzo riguarda quello che il caso più famoso non dimostra. Il milkshake spiega come si legge un acquisto, ma le fonti primarie non riportano cifre di vendita dopo il cambio, quindi non possiamo dirti di quanto siano salite. Un cliente che racconta il passato, inoltre, tende a rendere più logica di com'era una scelta presa in fretta, e per questo conviene confrontare più storie prima di fidarsi di una sola.

Conclusione

Il cliente non confronta il tuo prodotto con quelli dei concorrenti: lo confronta con il suo modo attuale di cavarsela, che ha un'abitudine a proteggerlo e un'ansia a fermarlo. Si può perdere anche con l'offerta migliore del settore, e aggiungere una funzione raramente cambia la decisione.

Lunedì mattina scegli tre clienti che hanno comprato negli ultimi mesi e chiedi a ciascuno mezz'ora per raccontarti com'è andata, dal primo pensiero alla firma. Prima di aggiungere qualcosa al prodotto, scrivi le frasi che si ripetono: sono il lavoro per cui ti hanno assunto, e il tuo prossimo messaggio parte da lì.